L’intelligence opérative, un outil essentiel pour penser et agir en stratège ?

Matrice pédagogique innovante, l’intelligence opérative peut se définir comme une méthode simple et accessible, permettant à tout type d’organisation de garantir cohérence, agilité et adaptation dans la conception et le déploiement de ses stratégies. Penser l’intelligence opérative, la développer et la pratiquer répond en effet à une finalité claire ; à savoir aligner de façon structurée, décloisonnée, performante et continue les phases de conception et de mise en œuvre de toute stratégie.

Ainsi définie, l’intelligence opérative s’impose comme un outil de stratégie appliquée, contribuant de fait à « classer et hiérarchiser les événements, puis à choisir les procédés les plus efficaces » (comme l’évoquait le Général André Beaufre dans son livre « Introduction à la Stratégie »), et enfin à « projeter la pensée et l’action, dans le temps et dans l’espace » – selon les termes du Général Gil Fievet, officier général du cadre de réserve et expert pour l’APM.

Mais que peut-elle apporter de véritablement nouveau à ceux qui ont la responsabilité d’agir en stratège au sein de leurs organisations respectives ? En d’autres termes, y aurait-il des vertus à être « opérativement intelligent » ? Pour y répondre, il faut tout d’abord comprendre la genèse de cette notion, tout à la fois finalité, concept, praxis et faculté.

L’émergence de l’intelligence opérative découle d’une double expertise. D’une part, elle est le fruit de l’expérience du soldat immergé dans la planification et la conduite d’opérations interarmées, souvent multinationales, et dans des projets de transformation complexes. D’autre part, l’intelligence opérative s’enrichit de l’expérience du pédagogue confronté au défi de former à l’art opératif, à l’agilité, aptitude cognitive clef qui lui est associée.

Si l’« opératif » est, selon le Littré, « ce qui est sources d’actes », l’art opératif peut se définir comme l’aptitude à traduire les orientations stratégiques en actions pertinentes et cohérentes, et au besoin à les réajuster (« Strategy », d’Alexander A. Svetchin, East View Publications, 1999).

La maîtrise de cette aptitude est essentielle, notamment dans des contextes de crise ou dans la gestion de projets de transformation qui, bien souvent, exigent de faire évoluer, voire de changer les systèmes en place.

À une gestion restreinte des crises qui privilégie l’action dans le temps immédiat, le tactique au détriment du stratégique, et qui tend à traiter de façon verticale symptômes et dégâts, la maîtrise de l’art opératif permet en effet d’opposer :

1. une vision par les effets intégrant autant le temps long que le court terme,
2. une primauté continue de l’intention stratégique,
3. des interactions plus fluides entre les différents niveaux d’activité et de responsabilité.

 

En d’autres termes, dans les systèmes multidimensionnels complexes, penser opératif et agir en pensant opératif vient apporter, tant dans les phases de conception que de conduite des stratégies, un surcroît indéniable de cohérence et de stabilité (« Conduire la guerre – Entretiens sur l’art opératif », de Benoist Bihan et Jean Lopez, Perrin, 2023).

C’est précisément là, dans cet ajout de cohérence, que se situe la principale plus-value de ces fonctions dites opératives. Ainsi, l’art opératif permet de concilier efficacement plusieurs exigences, tant dans l’espace que dans le temps (« Joint operational Warfare, Theory and Practice », de Milan Vego, United States Naval War College, 2009) :

• embrasser toutes les dimensions d’un problème stratégique ;
• savoir innover et gagner en agilité dans la capacité à combiner les différents leviers (directs comme indirects) ;
• combler les écarts souvent observés entre penser, décider et agir ;
• mieux détecter les incongruités, celles qui jalonnent le fonctionnement de toutes les organisations humaines ;
• garantir que l’exécution reflète précisément les décisions stratégiques et pouvoir ajuster la stratégie en fonction des retours sur son exécution ;
• renforcer le pouvoir d’agir des acteurs concernés, en leur permettant de combiner intelligence et mouvement (manœuvre), ce qui est le but même de toute stratégie, comme l’indique son étymologie : Strata (armée) / agein (bouger, pousser, évoluer, s’adapter) (« The evolution of Operational Art », de Giorgii Isserson Samoilovitch, Combat Studies Institute Press-US Army Combined Arms Center- Kansas, 2022).

Une faculté clé pour former des leaders agiles et des stratèges coopérateurs

C’est sous le double angle de la démultiplication de la cohérence et du renforcement du pouvoir d’agir que nous apprécierons l’apport potentiel de l’intelligence opérative, transposition éclairée et didactique en 8 clés des principes de l’art opératif.

Après plus de trois années d’expérimentation et de mise en pratique dans divers contextes (Certificat Stratégie leader et leadership au sein du département formation continue de Paris Dauphine, Cycle « Agir en stratège coopérateur » à l’INET, Ateliers « Leadership et management de crise » de l’ESS Rend-Fort auprès de centres hospitaliers…), force est de constater que cette méthode d’apprentissage simple, accessible à tous, adaptable à tous les terrains et relativement ludique, s’avère particulièrement efficace.

L’intelligence opérative s’impose donc bien comme une faculté qui, au travers de mises en situation bien pensées et de supports pédagogiques innovants, s’apprend et, ce, dans un temps court.

Les deux blocs d’enseignement proposés, associés à une représentation graphique pertinente (mise en perspective des dynamiques à l’œuvre et des trois principales phases stratégiques : Maîtriser les champs d’action, Orienter et Instruire, Orchestrer et Piloter) et des supports métallisés adaptés (visualisation directe des objectifs, modes d’actions, effets et actions, et de facto de la stratégie en action), permettent de renforcer l’aptitude à “agir en stratège” et d’aller progressivement vers plus de flexibilité et d’agilité.

1. Le premier bloc conduit à la formalisation d’une intention stratégique sous la forme d’un « État Recherché à Terme » (ERT) : il s’agit de l’état du système concerné que le niveau N veut voir advenir en prenant en compte les souhaits formulés par son N+1. Cette notion d’ERT est absolument centrale dans la démarche pédagogique proposée, tant elle garantit clarté dans l’intention stratégique, précision dans sa formulation et, enfin, constance et cohérence à court, moyen et long termes. Tout changement d’ERT impose en effet de changer de stratégie.
2. Le second bloc permet d’initier, de consolider et d’ajuster la trame opérative. Support d’une vision maîtrisée et partagée de l’espace et du temps, celle-ci a pour fondement la primauté de l’effet sur l’action, autre axe fort de la pédagogie portée par l’intelligence opérative.

L’intelligence opérative, praxis fédératrice qui redonne du pouvoir d’agir

l’intelligence opérative se manifeste également comme une praxis, c’est-à-dire une approche méthodologique générique pour concevoir individuellement et collectivement toute transformation d’un environnement ou d’un système. Elle y parvient notamment en brisant les silos et en fédérant les acteurs impliqués, renforçant ainsi leur pouvoir d’agir, tant au niveau individuel qu’au niveau collectif ( « Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking », Denis Sherwood, Nicholas Brealey/ London, 2002).

Cet impact positif sur le renforcement du pouvoir d’agir a pu être maintes fois observé auprès des apprenants lors des formations, mais également dans les environnements professionnels dans lesquels ils ont pu eux-mêmes s’appuyer sur la méthode. Celle-ci permet en effet de dépasser la dimension purement cognitive des processus de réflexion stratégique en intégrant un volet expérientiel vécu, tant au plan individuel qu’au niveau collectif (« Osons la paix économique : de la pleine conscience au souci du bien commun », Dominique Steiler, De Boeck Supérieur, Bruxelles, 2017)

En favorisant une confrontation transparente et inclusive, à chaque étape et pour chaque niveau de responsabilité, entre les perspectives individuelles et la vision collective, en clarifiant la relation avec le niveau hiérarchique supérieur (N+1), cette méthode encourage l’adhésion et la confiance dans les projets menés. Elle renforce la conviction en la capacité du collectif à passer de l’observation à l’action concrète, à co-construire l’avenir et à avoir un impact réel sur le « cours des choses », voire à le changer.

L’émergence de l’intelligence opérative fait donc sens

Associée aux travaux conduits depuis 4 ans au sein du collectif Rend-Fort sur le thème de la résilience préventive des individus, des organisations et des territoires, l’intelligence opérative s’est imposée comme l’un des critères permettant d’apprécier leur « capital résilience », aux côtés de :

1. la conscience de soi,
2. l’autorégulation,
3. l’optimisme,
4. la force de caractère,
5. la connexion aux autres,
6. l’agilité.

 

En démocratisant la pratique de la stratégie, en posant quelques principes clefs quasi universels, elle permet aux acteurs concernés, quel que soit leur environnement, de regarder autrement leurs propres systèmes, de gagner en cohérence dans la maîtrise du destin de ces mêmes systèmes. C’est là une approche qui, en tout état de cause, répond à un véritable besoin : celui de moins subir.

 

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